Hoe bereik je binnen de organisatie een cultuur waarin werken aan inzetbaarheid normaal is? Welke beleidsaspecten dragen bij aan het inzetbaarheidsgedrag van medewerkers? We interviewden HR-professionals en leidinggevenden van organisaties die al goed op weg zijn. Uit deze praktijkverhalen ontdekten we patronen en daaruit trokken we lessen. Het resultaat: zes bouwstenen voor het creëren van een inzetbaarheidscultuur en het ontwikkelen van effectief inzetbaarheidsbeleid. 

1. Creëer urgentiebesef

Laat de urgentie zien van het bezig zijn met inzetbaarheid. Die noodzaak wordt niet altijd gevoeld. Het belang van werken aan inzetbaarheid uitdragen, betekent niet dat mensen dit ook automatisch adopteren. Wie de noodzaak om te werken aan inzetbaarheid niet direct ‘voelt’, komt minder snel in beweging. Wat werkt wel? Zorg dat medewerkers verbeelding krijgen bij die nieuwe werkelijkheid en nodig ze uit dit te vertalen naar hun eigen situatie. Welke impact hebben de veranderingen en de ontwikkelingen op de eigen functie? Wat betekent het concreet voor de eigen werkzaamheden? En voor de kennis en competenties die dan nodig zijn?

2. Zorg voor commitment van management

Het eindverantwoordelijke management speelt een belangrijke rol in het uitdragen van het belang van inzetbaarheid en mobiliteit. Wanneer het management commitment toont, wordt werken aan inzetbaarheid of mobili­teit steeds ‘normaler’. Door de boodschap consequent uit te dragen, laat het management zien wat het verwacht van medewerkers en leidinggevenden. Maak deze verwachtingen zo concreet mogelijk. We zien dat organisaties er duidelijk voor kiezen dat dit ‘voor iedereen’ geldt. Dus niet voor een specifieke beroepsgroep of alleen voor ouderen. Dit versterkt het creëren van inzetbaarheidsgedrag als norm. Oftewel: zo doen wij het hier!

3. Bied ondersteuning (op maat) aan medewerkers

Organisaties kunnen medewerkers ondersteunen met verschillende instrumenten. Bijvoorbeeld instrumenten die betrekking hebben op leren en ontwikkelen, zoals opleiding/ training, intervisie, coaching-on-the-job. Of met instrumenten die loopbaangedrag ondersteunen, zoals loopbaanscans, functieruil, een training ‘cv updaten’ of het inplannen van een gesprek over de toekomst waarbij je medewerkers vraagt zich van tevoren goed voor te bereiden.

Stem deze ondersteunende instrumenten af op de behoeften en opvattingen van de verschillende typen medewerkers. Je biedt effectievere ondersteuning als je je bewust bent dat niet iedereen hetzelfde is en hetzelfde omgaat met werken aan inzetbaarheid. Afwachters komen bijvoorbeeld niet vanzelf in beweging: instrumenten voor loopbaanon­dersteuning die uitgaan van vrijwillige deelname, zoals een loopbaanevent of een dag over duurzame inzetbaarheid, slaan eerder aan bij de bevlogen ambtenaar en de carrièremaker dan bij de afwachter. Het vereist immers eigen initiatief om hier iets mee te doen, terwijl in de praktijk vaak allerlei (psychologische) barrières het nemen van initiatief verhinderen.

Tegelijkertijd hebben medewerkers iemand nodig die hen ondersteuning biedt of een duwtje in de juiste richting geeft. De rol van de leidinggevende is daarbij cruciaal. Bijvoorbeeld door het voeren van ‘het gesprek op maat’, door de voortgang te monitoren of zelfs nog een stap verder: door loopbaanwensen te helpen realiseren.

4. Richt inzetbaarheidsbeleid ook op de rol van leidinggevenden

Idealiter ondersteunen alle leidinggevenden hun medewerkers bij het werken aan inzetbaarheid. Maar niet iedere leidinggevende doet dit in dezelfde mate. Er zijn verschillende aanknopingspunten om de rol van lei­dinggevenden te versterken: (gespreks)vaardigheden ontwikkelen, motivatie versterken en ruimte en ondersteuning vanuit de organisatie bieden aan leidinggevenden. Daarom moet een organisatie niet alleen aandacht besteden aan inzetbaarheidsbeleid dat rechtstreeks is gericht op medewerkers, maar ook aan ondersteuning van leidinggevenden.

Wees duidelijk wat de organisatie van leidinggevenden verwacht. Laat bijvoorbeeld in de (functionerings)gesprekken met leidinggevenden hun taak bij het bevorderen van inzetbaarheid aan de orde komen. Neem het eventueel op als (verplichtend) onderdeel in de gesprekscyclus. Bouw manieren in waarop leidinggevenden hun inspanningen hierop aantonen en motiveren.

5. Beleg uitvoering inzetbaarheidsbeleid in de lijn

Ligt de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van HR-beleid in de lijnor­ganisatie of volledig bij HR? Dit vraagstuk speelt wel vaker in het algemeen, en ook in het kader van inzetbaarheidsbeleid. Verschillende praktijkverhalen benadrukken het belang van de rol van het management en laten zien dat het uitvoeren van het inzetbaarheidsbeleid een samenspel is van HR-adviseur, loopbaan- of mobiliteitscoaches, leidinggevenden, directie en medewerkers zelf.

6. Werk drempels voor medewerkers en leidinggevenden zoveel mogelijk weg 

Obstakels in de organisatie

Medewerkers kunnen drempels ervaren bij het werken aan hun inzetbaar­heid. Denk bijvoorbeeld aan contractuele belemmeringen: medewer­kers die een nieuw en daarmee soms tijdelijk contract moeten aangaan als zij overstappen. Een drempel kan ook zijn dat er grenzen tussen directies of afdelingen zijn (of zo worden ervaren) of dat de interne klussen niet zichtbaar zijn. Het is dan bijvoorbeeld zinvol om een interne transparante arbeidsmarkt te creëren. Het komt ook voor dat leidinggevenden niet goed op de hoogte zijn van de instrumenten die zij kunnen bieden. Het is belangrijk dat leidinggevenden hun medewerkers goed kunnen doorverwijzen.

Obstakels in de persoon zelf

Drempels kunnen ook in de persoon zelf zitten (psychologische of emotio­nele drempels). Bijvoorbeeld de angst om een stap te zetten of onderschat­ting van de eigen competenties. Sommige medewerkers zijn onzeker over hun capaciteiten: kan ik het wel? Maak beschikbare klussen aantrekkelijk en toegankelijk. Haal bij intakes eventuele emotionele drempels naar boven en attendeer medewerkers per­soonlijk op specifieke klussen die passen bij hun profiel. Bied interventies laagdrempelig aan: gebruik liever de term ‘even met de benen op tafel’ dan ‘loopbaanspreekuur’.

Obstakels bij leidinggevenden

Ook leidinggevenden kunnen (emotionele) drempels en obstakels ervaren die hen ervan weerhouden mensen te helpen bij hun inzetbaarheid. Een drempel kan zijn de angst om goede medewerkers kwijt te raken of om onderbezet te raken door strikte formatiekaders. Bied dan bijvoor­beeld de garantie voor de werving van een nieuwe medewerker. Of maak het als leidinggevende niet te groot en kijk welke aanvullende werkzaamheden een medewerker kan uitvoeren.