De gemeente Katwijk doet haar werk met relatief weinig geld, weinig medewerkers, maar wel met een hoge interne klanttevredenheid. Dit blijkt uit de resultaten van Vensters voor Bedrijfsvoering. Sinds enkele jaren werkt Katwijk volgens de Lean-methodiek. Wat valt hiervan te leren? In een gesprek deelt Erik Juch, hoofd Bedrijfsvoering, een aantal lessen.

Interview: Margreet van Druten, communicatieadviseur Vensters

1. Kies als organisatie voor een verbetermethodiek, pas deze toe en houd deze vast

Erik Juch

De gemeente Katwijk besloot in 2011 voor Lean te kiezen, nadat het Overheidsontwikkelmodel uitwees dat er winst te behalen viel op de procesgerichtheid van de organisatie. “Lean helpt ons om onze processen slimmer en efficiënter in te richten. We voeren alleen werkzaamheden uit als er klantwaarde bestaat. Alles wat niet bijdraagt aan klantwaarde, verspilling dus, voeren we niet uit”, legt Juch uit. “Daarbij kijken we continu waar en hoe we kunnen verbeteren.” Juch vervolgt: “Het is voor een organisatie belangrijk om door te pakken en vast te houden aan de gekozen methodiek. Of dat nou Lean is of een andere gestructureerde manier om steeds verder te verbeteren. Er wordt bij ons niet gezwabberd.”

Lean is een manier van werken die geen einddatum kent. Lean kies je ‘for the long run’. Juch illustreert: “Toen ik klein was, verkocht Toyota -waar Lean is ontwikkeld- slecht gekopieerde roestbakken. Eenmaal volwassen, las ik in de Autokampioen dat deze auto’s het minst langs de kant van de weg staan. Daar zit twintig jaar tussen. Lean is niet meer weggegaan en is onderdeel van de Toyota-cultuur geworden.”

2. Iedereen doet mee

Iedereen binnen de Katwijkse gemeentelijke organisatie draagt bij aan het vergroten van de klantwaarde en het terugdringen van verspilling. De Lean-principes gelden voor alle lagen en afdelingen van de organisatie. “Lean gaat langzaam maar zeker in ons dna zitten”, vertelt Juch trots. “We hebben de methodiek top-down in de organisatie geïntroduceerd. Alle afdelingshoofden hebben van een Lean-coach gebruik gemaakt. Wij afdelingshoofden coachen op onze beurt de teamleiders. En zij brengen het over op de werkvloer. De mensen op de werkvloer maken integraal deel uit van het proces van constante verbetering.”

Op de vraag of iedereen in de organisatie even enthousiast is, antwoordt Juch dat er bij de introductie van iets nieuws, wát het ook is, altijd mensen zijn die vooroplopen, mensen die in een middengroep zitten en wat langzamere volgers. “Dat hoort erbij en is prima. Als ik terugkijk op de afgelopen jaren hebben we met z’n allen hele grote stappen gemaakt.”

3. Het visuele aspect helpt

Een dagstartbord

De Lean-methodiek komt op verschillende manieren tot uiting bij de gemeente Katwijk. Wat deze met elkaar gemeen hebben, is dat ze visueel tot uitdrukking komen. En dat helpt enorm, zegt Juch. Zogenaamde Kata’s en dag- en weekstartborden zijn voorbeelden van deze visuele middelen. “Een Kata-bord helpt om problemen die buiten jouw kennisgrens liggen, inzichtelijk te maken en aan te pakken.” Juch vertelt verder over de dag- en weekstartborden die alle teams en afdelingen gebruiken. “Mijn managementassistenten staan bijvoorbeeld dagelijks van 09.00 tot 09.15 uur bij hun dagstartbord: welke knelpunten zijn we tegengekomen, hoe lossen we die op, wie lossen de punten op en wanneer, welke taken zijn afgerond, wat moeten we communiceren? Zij voeren op een gestructureerde manier heel kort werkoverleg. Er zijn geen ‘ouderwetse’ vergaderingen meer en in één oogopslag is duidelijk wat er speelt.”

4. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol

De leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven. Zij zijn immers getraind in de  Lean-methodiek. Zij brengen deze naar de werkvloer en zorgen ervoor dat toepassing op de juiste manier plaatsvindt. Juch: “Medewerkers zijn deskundig op hun eigen werkterrein en daarom wordt van hen verwacht dat ze zelf naar hun werk kunnen kijken, zelf kunnen inschatten wat beter kan en zelf met verbeteropties komen. Daar moet ik hooguit soms in prioriteren of helpen. Als het goed gaat, word je als leidinggevende ontzorgd. Er zijn medewerkers die zeggen dat ze het fijner vonden toen de manager hen vertelde wat ze moesten doen. Maar over het algemeen ervaren de meesten het als heel prettig om meer verantwoordelijk te krijgen en te nemen over hun eigen werk.”

5. Ieder proces kun je continu verbeteren

“Continu verbeteren, daar draait het om”, legt Juch uit. “En ieder proces kun je efficiënter maken. Als dat maar bijdraagt aan de klantwaarde. Of het nou gaat om brieven aan burgers, bezwaar-en beroepprocessen of de processen bij de financiële afdeling.”

Vensters voor Bedrijfsvoering laat zien dat Katwijk een betaaldiscipline heeft van 90%. Dat ligt aan de bovenkant van de benchmark. “Dit is een Lean-resultaat. We betalen binnen vier werkdagen, we werken dagelijks de post weg en er gaat wekelijks een overzicht met openstaande posten naar de budgethouders.” Een ander Lean-voorbeeld: het proces van bezwaar en beroep. “Op het moment dat je als burger bezwaar maakt, word je eerst gebeld, je krijgt geen brief. Dit werkt zo goed dat we dit principe ook op andere processen toepassen.”

6. Het resultaat is mooi, maar de weg ernaartoe ook

Het slimmer inrichten van werkprocessen met Lean zorgt niet alleen voor kostenbesparing en kwaliteitsverbetering, maar levert ook een hogere klanttevredenheid en meer betrokken medewerkers op. Verantwoordelijkheden liggen lager in de organisatie, medewerkers gaan zelf aan de slag met hun werkprocessen, zoeken zelf dagelijks naar verbetermogelijkheden en manieren om hun werk ‘leaner’ te maken. “Dat betekent efficiëntie, maar de manier waarop heb je zelf bedacht en dat creëert automatisch meer betrokkenheid”, legt Juch uit. “En het is toch hartstikke leuk om je eigen werk steeds verder te verbeteren.”

Halverwege 2015 deed Katwijk mee aan Vensters voor Bedrijfsvoering. “Wat mij direct opviel aan de resultaten: we hebben voor een gemeente van deze grootte maar weinig mensen in dienst”, vertelt Juch. “Ik denk dat het helpt dat wij met Lean bezig zijn om het werk ook daadwerkelijk met zo weinig mensen aan te kunnen. We hebben minder gedoe en houden ons bezig met de dingen die echt belangrijk zijn.” Ook de Katwijkse scores voor de overhead behoren tot de laagste in de benchmark. En de interne klanttevredenheid scoort hoog, onder andere op het gebied van het bedrijfsrestaurant en de receptie. “Ik ben trots op deze resultaten. Ze geven me in cijfers de bevestiging dat we op het juiste pad zitten en dat onze klanten tevreden zijn. Je hoort mij niet zeggen dat alles hier goed gaat. We zijn hard aan het werk om onze basis op orde te houden. En als we storingen zien, zijn we steeds beter in staat om te zeggen: dat doen we morgen beter.”

Dat de receptie ‘geleand’ is en hoog scoort op klanttevredenheid snap ik direct als ik na afloop van het interview door Erik Juch naar de receptie word gebracht om mijn bezoekersbadge (waarop slechts “bezoeker” staat) in te leveren. De receptioniste groet mij op vriendelijke en persoonlijke wijze: “Dag mevrouw van Druten, een goede reis terug.”