Hoe culturele inbedding binnen het CAK zorgt voor meer tevreden medewerkers en betere dienstverlening

Het verbeteren van de dienstverlening begint bij je medewerkers. Met die gedachte werkt het CAK sinds een aantal jaar aan hun cultuur. Het doel? Een lerende organisatie worden. Ze zijn goed op weg, blijkt onder meer uit de resultaten van de medewerkersonderzoeken van InternetSpiegel. Zo was maar liefst 74 % van de medewerkers het in 2023 eens met stellingen over bevlogenheid. Dit is 5 % meer dan het de twee jaren daarvoor was. Ook programmamanager cultuur bij het CAK, Maartje Neuteboom, beaamt dat. Hoog tijd om met haar in gesprek te gaan over de inbedding van cultuurverandering binnen de organisatie als basis voor tevreden medewerkers en een goede dienstverlening.

Het CAK

Het CAK voert wettelijke taken uit voor het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Dat doen ze met zo’n 1.000 medewerkers. Sinds 2021 maakt het CAK gebruik van de medewerkersonderzoeken van InternetSpiegel, uitgevoerd door team InternetSpiegel bij Effectory. Uit resultaten van de medewerkersonderzoeken blijkt dat het CAK grote stappen maakt als het gaat om de tevredenheid van medewerkers. Op bijna alle thema’s is tot twee keer toe – van 2021 tot 2022 en van 2022 tot 2023 – een verbetering te zien ten opzichte van de jaren daarvoor.

Een grote verantwoordelijkheid naar de burger toe

Zo’n 1,5 miljoen burgers krijgen jaarlijks te maken met het CAK. ‘Wij willen die mensen zo goed mogelijk helpen’, aldus Neuteboom. ‘En dat betekent dat we continu onze dienstverlening en processen willen verbeteren. Dan kun je denken aan verbetering van systemen, maar ook een verandering in cultuur. Daarom zijn we in 2021 gestart met een cultuurprogramma.’ Neuteboom maakt daarbij een kanttekening: ‘Als men denkt aan een programma, klinkt het alsof het iets naast de bestaande organisatie is. Dat is bij ons niet het geval. De cultuurbeweging is echt geïntegreerd in onze organisatie. Het zijn uiteindelijk ook de mensen en niet het programma die een verandering teweeg kunnen brengen.’

Vanuit de motivatie om de dienstverlening te verbeteren, onder het motto ‘Samen elke dag beter’, werken medewerkers van het CAK aan de cultuur. Neuteboom: ‘Concreet willen we groeien naar een lerende organisatie waarin vier thema’s belangrijk zijn: eigenaarschap, vakmanschap, samenwerken en klantgericht. Dat betekent dat we een omgeving willen die medewerkers het vertrouwen geeft continu te kunnen leren en verbeteren. Met als doel de 1,5 miljoen burgers per jaar zo goed mogelijk te helpen.’

Het startpunt van verandering

Een cultuurverandering binnen een organisatie vraagt allereerst om bewustwording dat er iets moet veranderen en dat je daar als medewerkers zelf allemaal een rol in hebt. Neuteboom: ‘Daarom hebben wij onze medewerkers betrokken bij het formuleren van de gewenste cultuur. Wij hebben bij hen opgehaald wat van onze huidige cultuur helpend is en wat belemmerend is. Dit deden we door middel van gesprekken en meedenksessies, maar ook door medewerkersonderzoeken van InternetSpiegel. Het eerste medewerkersonderzoek, in 2021, was dan ook een belangrijk startpunt.  We kregen inzicht in hoe onze medewerkers de organisatie beleven. Wat er goed ging,  waar ruimte was voor verbetering en waar we ondersteuning kunnen bieden.

Naast de reguliere thema’s binnen het medewerkersonderzoek, kiest het CAK aanvullend nog voor een aantal vragen over klantgericht denken en handelen. Neuteboom: ‘Wij willen een klantgerichte publieke dienstverlener zijn en dus is het belangrijk om ook te achterhalen hoe onze medewerkers daarnaar kijken. Denk aan of ze voldoende ruimte krijgen om klantgericht te zijn.’

Ophalen, luisteren, aanpakken en monitoren

Het jaarlijks terugkerend medewerkersonderzoek dient bij het CAK drie doelen. Allereerst het in kaart brengen van waar de organisatie staat, dit vormt een belangrijke basis voor de verdere invulling van het programma. Neuteboom: ‘Mede vanuit deze informatie stelden wij de cultuuraanpak op en bepaalden we jaarlijks welke centrale thema’s de focus krijgen. Het gaat hier vooral om ophalen en luisteren. Het tweede doel is monitoren en bijsturen van de cultuurbeweging. Door het onderzoek kunnen we ieder jaar zien of de corporate inzet op de centrale thema’s zijn vruchten heeft afgeworpen en waar we nog moeten bijsturen. Deze inzet bestaat uit het bieden van activiteiten en hulp(middelen) op de centrale thema’s. Het is dus zo dat collega’s zelf met deze ondersteuning aan de slag gaan. Door het eigenaarschap daar te leggen waar het hoort, heeft de cultuurbeweging de meeste kans van slagen.’

Het derde doel van het medewerkersonderzoek is dat het teams input geeft om het gesprek met elkaar aan te gaan. ‘Een mooi hulpmiddel waren de presentaties vanuit Effectory over hoe je het juiste gesprek kunt voeren,  aldus Neuteboom. ‘Iedere manager en medewerker maakt gebruik van het InternetSpiegel-dashboard van Effectory waarin de resultaten van het medewerkersonderzoek op teamniveau worden getoond. In de praktijk blijkt dat een mooi haakje om over in gesprek te gaan en zo samen de resultaten te duiden. Het in context zetten vinden wij heel belangrijk. Bij het ene team is een score van een 7 op een thema goed nieuws, terwijl een ander team hier direct een verbeterpunt van maakt.’ Naast het dashboard plaatst het CAK ook het totaalrapport op het intranet. ‘Dat doen we bewust. Niet omdat het een wedstrijd is voor de beste resultaten. Maar het inzicht hoe andere teams ervoor staan, opent het gesprek voor teams om met elkaar om de tafel te gaan en van elkaar te leren. Het is niet voor niets dat de cultuurverandering bij de medewerkers in de teams zelf ligt. Daar vindt immers de verandering plaats.’

Naast dat medewerkers in hun team aan de slag zijn gegaan met de cultuur, organiseerde het CAK dus organisatie brede activiteiten om de cultuurbeweging te ondersteunen. Een zogeheten theaterbelevenis is hier een voorbeeld van. ‘Tijdens deze theaterbelevenis – die wederom op basis van input medewerkers tot stand is gekomen – werden diverse kanten van onze cultuur getoond. Vervolgens gingen medewerkers daarover in gesprek. Wat zagen ze? Welk gevoel riep het bij ze op? En wat willen ze beter en/of anders zien? En wat willen zij hier zelf aan doen? Het daadwerkelijk tonen van een cultuur, kan best confronterend zijn. Toch bleek het een mooi middel om het gesprek op gang te brengen.’

Een voorbeeld uit de praktijk: een gezonde werkdruk

Onderdeel van de cultuuraanpak, is het zorgen voor een gebalanceerde werkdruk. Het CAK scoort daar – in vergelijking met andere overheidsorganisaties in de benchmark – hoog op, zo blijkt uit de resultaten van InternetSpiegel. Neuteboom: ‘Daarbij wil ik wel vermelden dat hoog scoren niet betekent dat het bij ons goed is. Ook binnen onze organisatie merken we dat werkdruk nog steeds een aandachtspunt is. Ondanks dat we in de resultaten van het medewerkersonderzoek van vorig jaar zien, dat het stukken verbeterd is.’

Hoe zag die aanpak eruit? Neuteboom: ‘We zijn allereerst begonnen met het creëren van duidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Waar ben je wel van? Waar ben je niet van? Daarnaast is het stimuleren van het nemen van eigenaarschap belangrijk. Dit realiseer je door, wederom, met elkaar in gesprek te gaan over wat eigenaarschap precies voor jou betekent en hoe je dit wilt invullen. Voor het voeren van gesprekken konden collega’s allemaal de training het Goede Gesprek volgen, zodat we daarin allemaal dezelfde basis hebben.’

Van 2021 naar 2023:

• Autonomie van 6.0 naar 6.6
• Werkdruk van 5.4 naar 6.0
• Loopbaanondersteuning van 5.8 naar 6.9
• Inclusiviteit van 6.6 naar 7.2

Van een centrale aanpak eerst, naar een decentrale aanpak

Hoewel Neuteboom liever bescheiden blijft en niet zo snel over hun aanpak zou willen opscheppen, gelooft ze dat de betrokkenheid van de medewerkers, de sleutel is geweest tot succes. Het is immers niet voor niets dat het CAK op bijna alle thema’s rondom werkgeluk en dienstverlening, is gegroeid. Neuteboom: ‘Door te zeggen: we willen een lerende organisatie worden en iedereen mag daarover meedenken, zorg je ervoor dat cultuur echt een onderdeel wordt van je organisatie. En dat betekent ook dat er motivatie is om met z’n allen te zorgen dat het beter wordt. Mensen voelen zich verantwoordelijk. In 2025 stopt het cultuurprogramma. Maar de cultuurbeweging natuurlijk niet. Waar voorheen de focus lag op een centrale aanpak onder begeleiding van het programma, maakt de organisatie in 2024 alvast de verschuiving naar een meer decentrale aanpak. Neuteboom: ‘Dat doen we bewust om de cultuurbeweging ook voor de toekomst te borgen in de organisatie. Ieder team bepaalde dit jaar zelf op welke manier zij werken aan de cultuur, natuurlijk passend bij de beweging naar een lerende organisatie. En dat is ook nodig. Ieder team legt zo haar eigen accenten. Uiteraard blijven we de medewerkersonderzoeken inzetten om ook de komende jaren te monitoren hoe het gaat en inzicht te krijgen in waar groei mogelijk is.’

Wil je meer weten over de medewerkersonderzoeken van InternetSpiegel? Kijk dan op de pagina over InternetSpiegel.